Jemand, der keine Entscheidungen treffen kann, wirr kommuniziert und ganz offensichtlich keine Ahnung hat, was seine Mitarbeiter den halben Tag lang tun – und trotzdem sitzt genau diese Person im Chefsessel. Beruhigend zu wissen: Du bildest dir das nicht ein, und dein Chef ist auch kein besonders unglücklicher Einzelfall.
Für dieses Phänomen gibt es einen Namen und sogar eine ganze Theorie. Formuliert hat sie Ende der Sechzigerjahre der kanadische Bildungsforscher Laurence J. Peter.
Was genau ist das Peter-Prinzip?
Peter machte eine simple, aber verblüffende Beobachtung: In hierarchischen Organisationen – ob Unternehmen, Schule oder Behörde – klettern Menschen so lange die Karriereleiter hinauf, bis sie eine Stufe erreichen, auf der sie nicht mehr gut arbeiten können.
Genau dort bleiben sie dann hängen. Weiter befördert werden sie nicht mehr, und jemanden zurückzustufen ist unüblich. Das Ergebnis ist ein ziemlich ernüchterndes Bild: Jede Position wird mit der Zeit von jemandem besetzt, der ihr nicht mehr gewachsen ist – denn ausgerechnet die letzte Beförderung hat ihn über seine eigene Kompetenzgrenze hinausgehoben.
Peter formulierte das in seinem 1969 erschienenen Buch so treffend und humorvoll, dass die Theorie bis heute ein zentraler Begriff der Organisationspsychologie geblieben ist – auch wenn sie ursprünglich halb satirisch gemeint war.
Warum es ausgerechnet die guten Leute trifft
Der schmerzhafteste Punkt an der ganzen Sache: Das System bestraft mit seiner eigenen Logik gerade die Besten. Wer zum Beispiel im Kundenservice hervorragende Arbeit leistet, wird ganz selbstverständlich zum Teamleiter befördert.
Nur sagt die Tatsache, dass jemand einen schwierigen Kunden souverän besänftigt, überhaupt nichts darüber aus, ob er auch Dienstpläne organisieren, Konflikte zwischen fünf Menschen schlichten oder Verwaltung führen kann. Die beiden Fähigkeiten haben oft gar nichts miteinander zu tun. Und trotzdem entscheiden Organisationen fast automatisch auf Basis der aktuellen Leistung über die nächste Stufe.
Eine Beförderung belohnt nicht die künftige Eignung, sondern die vergangene Leistung – und beides ist selten dasselbe.
Besonders stark wirkt dieser Mechanismus in Kulturen, in denen Betriebszugehörigkeit und die Zahl der Jahre in der aktuellen Position quasi automatisch zur Beförderung führen – ganz unabhängig davon, ob die Person sich in ihren Führungskompetenzen tatsächlich weiterentwickelt hat.
Das System macht keinen Fehler – es stoppt nur zu spät
Wichtig festzuhalten: Das Peter-Prinzip behauptet nicht, dass alle Führungskräfte unfähig wären. Es sagt vielmehr, dass das System nicht unterscheiden kann, ob jemand auf seiner jetzigen Stufe kompetent ist – und ob er es auch auf der nächsten bleiben würde.
Solange jemand gut arbeitet, wird er weiter befördert. Der Prozess stoppt erst an dem Punkt, an dem er die Messlatte nicht mehr reißt. Und genau dort bleibt er dann stecken, weil es von hier aus keinen Grund und meist auch keinen Weg mehr zurück gibt.
Das erklärt auch ein Phänomen, das viele schon beobachtet haben: Je länger eine Organisation existiert, desto mehr sichtbar unterdurchschnittliche mittlere Führungskräfte gibt es in ihr. Nicht, weil man ursprünglich schlecht ausgewählt hätte, sondern weil sie mit der Zeit nach oben gespült wurden – bis zur Stufe ihrer eigenen Unfähigkeit.
Was Organisationen tun können – und was du selbst tun kannst
Peter selbst schlug eine Lösung vor, die er „kreative Inkompetenz" nannte: Wer spürt, dass der nächste Schritt seine Fähigkeiten übersteigen würde, lässt manchmal ganz bewusst den Eindruck entstehen, für eine weitere Beförderung nicht in Frage zu kommen. So kann er in der Rolle bleiben, in der er wirklich gut ist und sich auch wohlfühlt.
In einer Welt, in der Karriere fast immer eine stetig nach oben führende Kurve bedeutet, klingt das zunächst seltsam. Dabei wäre für viele Menschen genau das der eigentliche Erfolg: auf der Stufe bleiben zu dürfen, auf der sie ihr Handwerk wirklich beherrschen.
Auf Seiten der Organisationen läge die Lösung eher darin, Führungspositionen nicht nach der Leistung im aktuellen Job zu besetzen, sondern gezielt jene Fähigkeiten zu prüfen, die eine Führungsrolle tatsächlich erfordert: Entscheidungsfreude, Delegieren, Konfliktmanagement. Doch das ist ein langsamerer, teurerer und unbequemerer Prozess, als einfach den besten Mitarbeiter die Leiter hinaufzuschieben – weshalb es bis heute nur selten konsequent gemacht wird.
Wenn du dich das nächste Mal über die Entscheidungen deines Chefs wunderst, denk daran: Wahrscheinlich handelt er nicht aus Bosheit oder Dummheit falsch, sondern weil ihn die Organisation bis zu einem Punkt hinaufgeschoben hat, an dem seine früheren Stärken nicht mehr viel wert sind.
Was besagt das Peter-Prinzip in einem Satz?
Dass Menschen in hierarchischen Organisationen so lange befördert werden, bis sie eine Stufe erreichen, auf der sie nicht mehr gut arbeiten können – und genau dort bleiben sie stecken.
Bedeutet das Peter-Prinzip, dass alle Chefs unfähig sind?
Nein. Es besagt nur, dass das System nicht erkennen kann, ob jemand auch auf der nächsten Stufe kompetent bleibt. Es beurteilt die künftige Rolle anhand der vergangenen Leistung.
Was ist „kreative Inkompetenz"?
Ein von Laurence J. Peter vorgeschlagener Trick: Wer eine weitere Beförderung vermeiden will, lässt bewusst den Eindruck entstehen, dafür nicht geeignet zu sein – und bleibt so in der Rolle, in der er wirklich gut ist.
Wie könnten Unternehmen das Problem vermeiden?
Indem sie Führungspositionen nicht nach der aktuellen Leistung besetzen, sondern gezielt Fähigkeiten wie Entscheidungsfreude, Delegieren und Konfliktmanagement prüfen – ein aufwendigerer, aber sinnvollerer Weg.
