Il est incapable de décider, communique dans le désordre et n'a visiblement aucune idée de ce que font ses équipes une bonne partie de la journée. Et pourtant, il occupe le fauteuil de chef. Rassurez-vous : vous n'êtes pas de mauvaise foi en le voyant ainsi, et votre patron n'est pas non plus un cas particulièrement malchanceux.
Ce phénomène a un nom, et même toute une théorie derrière lui. Elle a été formulée à la fin des années 1960 par un chercheur canadien en sciences de l'éducation, Laurence J. Peter.
Qu'est-ce que le principe de Peter, au juste ?
Peter a observé que dans les organisations hiérarchiques — qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une école ou d'une administration — les gens gravissent les échelons jusqu'à atteindre le niveau où ils ne sont plus capables de bien faire leur travail.
Une fois là, ils stagnent : on ne les promeut plus, mais on n'a pas non plus l'habitude de rétrograder qui que ce soit. Le résultat est assez déprimant : chaque poste finit par être occupé par quelqu'un qui n'y est plus à sa place, car c'est précisément sa dernière promotion qui l'a poussé au-delà de ses limites de compétence.
Peter a formulé cette idée avec tant de justesse et d'humour dans son livre paru en 1969 que sa théorie est depuis devenue un concept central de la psychologie des organisations — même si elle avait été écrite sur un ton mi-sérieux, mi-satirique.
Pourquoi ce sont justement les bons éléments qu'on sort de leur rôle
Le plus douloureux dans tout cela, c'est que le système punit les meilleurs par sa propre logique. Si quelqu'un est, disons, un excellent conseiller clientèle, la réponse la plus naturelle de l'organisation est de le nommer chef d'équipe.
Sauf que savoir gérer à merveille un client difficile ne dit strictement rien sur sa capacité à organiser des plannings, à arbitrer un conflit entre cinq personnes ou à tenir une administration. Ces deux ensembles de compétences n'ont souvent aucun lien entre eux, et pourtant les organisations décident presque automatiquement du niveau suivant en se basant sur la performance actuelle.
La promotion ne récompense pas l'aptitude future, mais la performance passée — et ces deux choses sont rarement identiques.
Ce mécanisme est particulièrement fort dans les cultures où l'ancienneté et le nombre d'années passées à un poste conduisent automatiquement à une promotion, sans que l'on se demande si la personne a réellement progressé en matière de compétences managériales.
C'est aussi ce qui explique pourquoi certaines personnes talentueuses finissent par saboter inconsciemment leur propre réussite une fois arrivées trop haut.
Le système ne se trompe pas, il ne s'arrête simplement pas à temps
Il est important de le préciser : le principe de Peter n'affirme pas que tous les managers sont incompétents. Il affirme que le système est incapable de distinguer deux choses : est-ce que la personne est compétente aujourd'hui, à son niveau actuel, et le restera-t-elle au niveau supérieur ?
Tant que quelqu'un performe bien, on continue à le faire monter. Le processus ne s'arrête qu'au moment où il atteint le point où il ne fait plus l'affaire. Et là, il reste bloqué, car à partir de ce moment il n'y a plus de raison — et le plus souvent aucun moyen — de le faire redescendre.
Cela explique aussi un phénomène que beaucoup ont déjà observé : plus une organisation existe depuis longtemps, plus elle compte de cadres intermédiaires visiblement en difficulté. Non pas parce que le recrutement de départ était mauvais, mais parce qu'avec le temps, ils ont dérivé vers le haut jusqu'au niveau de leur propre incompétence.
Que peut faire une organisation — et que pouvez-vous faire, vous ?
Peter avait lui-même proposé une parade à ce problème, qu'il appelait l'incompétence créative : celui qui sent qu'un nouveau palier dépasserait ses capacités peut, parfois consciemment, entretenir une image qui décourage de le promouvoir. Ainsi, il conserve le rôle dans lequel il performe réellement et dans lequel il se sent bien.
Cela peut surprendre dans un monde où la carrière signifie presque toujours une trajectoire ascendante. Pourtant, pour beaucoup, la vraie réussite consisterait justement à rester au niveau où l'on maîtrise vraiment son métier.
Du côté des organisations, la solution serait plutôt de ne pas sélectionner les futurs managers en fonction de leur performance dans leur poste actuel, mais d'évaluer séparément les aptitudes réellement nécessaires à un rôle d'encadrement : la prise de décision, la délégation, la gestion des conflits. Sauf que c'est un processus plus lent, plus coûteux et moins confortable que de simplement pousser le meilleur élément vers le haut. Voilà pourquoi, aujourd'hui encore, peu d'endroits l'appliquent de manière cohérente.
La prochaine fois que les décisions d'un de vos supérieurs vous laissent perplexe, gardez ceci en tête : il ne prend probablement pas ces mauvaises décisions par méchanceté ou par bêtise, mais parce que l'organisation l'a poussé jusqu'à un point où ses anciennes qualités ne valent plus grand-chose.
Le principe de Peter est-il toujours d'actualité ?
Oui. Formulé en 1969, il reste un concept central de la psychologie des organisations, car le mécanisme qu'il décrit — promouvoir en fonction des performances passées — est toujours largement pratiqué aujourd'hui.
Un manager incompétent l'est-il forcément par manque d'intelligence ?
Non. Le principe de Peter ne dit pas que les managers sont bêtes. Il explique qu'une personne compétente à un niveau donné a simplement été promue à un poste dont les exigences ne correspondent plus à ses véritables points forts.
Qu'est-ce que l'« incompétence créative » ?
C'est l'idée, proposée par Peter lui-même, de rester volontairement dans le rôle où l'on excelle plutôt que d'accepter une promotion qui dépasserait ses capacités — afin de continuer à bien performer et à se sentir bien.
Comment une entreprise peut-elle éviter ce piège ?
En choisissant ses futurs managers non pas d'après leurs résultats dans leur poste actuel, mais en évaluant à part les aptitudes propres à l'encadrement : la prise de décision, la délégation et la gestion des conflits.
