Es incapaz de tomar decisiones, comunica de forma caótica y, a ojos de todos, no tiene ni idea de qué hace la mitad de su equipo durante el día. Y aun así, ahí está, sentado en el sillón de jefe.
Que lo veas así no significa que tú tengas un problema, ni que tu jefe sea un caso especialmente desafortunado. Este fenómeno tiene un nombre, e incluso una teoría completa detrás, formulada a finales de los años sesenta por un investigador canadiense de la educación: Laurence J. Peter.
¿Qué es exactamente el principio de Peter?
Peter observó que en las organizaciones jerárquicas —ya sea una empresa, un colegio o una administración pública— las personas van ascendiendo peldaño a peldaño hasta que alcanzan el nivel en el que ya no son capaces de rendir bien.
Y ahí se quedan atascadas. Porque de ese punto ya no las promocionan más, pero tampoco se suele degradar a nadie. El resultado es una imagen bastante desalentadora: con el tiempo, cada puesto acaba ocupado por alguien que ya no está a la altura, precisamente porque su último ascenso lo llevó más allá de su propio límite de competencia.
Peter lo formuló con tanto ingenio y humor en su libro publicado en 1969 que la teoría se convirtió en un concepto central de la psicología organizacional, aunque en origen tuviera un tono medio satírico.
¿Por qué se saca de su sitio justo al mejor trabajador?
Lo más doloroso de todo esto es que el sistema castiga precisamente a los mejores con su propia lógica. Si alguien es, pongamos, un excelente agente de atención al cliente, la respuesta más natural de la organización es nombrarlo jefe de equipo.
El problema es que saber gestionar de maravilla a un cliente difícil no dice absolutamente nada sobre si esa persona sabrá organizar turnos, mediar en un conflicto entre cinco compañeros o llevar la parte administrativa. A menudo son dos conjuntos de habilidades que no tienen ninguna relación entre sí. Y aun así, las organizaciones deciden casi de forma automática el siguiente nivel basándose en el rendimiento actual.
El ascenso no premia la aptitud futura, sino el rendimiento pasado. Y esas dos cosas rara vez coinciden.
Este mecanismo es especialmente fuerte en aquellas culturas laborales donde la antigüedad y los años acumulados en el puesto actual conducen automáticamente a un ascenso, sin importar si la persona realmente ha crecido en cuanto a competencias de liderazgo.
El sistema no falla, simplemente no se detiene a tiempo
Conviene dejar algo claro: el principio de Peter no afirma que todos los que ocupan puestos de dirección sean unos inútiles. Lo que dice es que el sistema no sabe distinguir entre si alguien es competente en su nivel actual y si seguirá siéndolo en el siguiente.
Mientras alguien rinde bien, se le sigue promocionando. El proceso solo se detiene cuando llega al punto en el que ya no da la talla. Pero justo ahí se estanca, porque a partir de ese momento no hay motivo —ni, la mayoría de las veces, forma— de dar marcha atrás.
Esto explica también un fenómeno que muchos han observado: cuanto más tiempo lleva existiendo una organización, más mandos intermedios que rinden por debajo de lo esperado hay en ella. No porque se eligiera mal desde el principio, sino porque con el tiempo fueron arrastrados hacia arriba hasta su propio nivel de incompetencia.
¿Qué puede hacer una organización, y qué puedes hacer tú?
El propio Peter propuso una salida a este problema, a la que llamó incompetencia creativa: quien intuye que el siguiente paso superaría sus capacidades, a veces cuida a propósito la imagen que proyecta para que no lo asciendan. Así puede permanecer en el papel en el que de verdad rinde bien y se siente cómodo.
A primera vista suena raro en un mundo donde la carrera profesional se entiende casi siempre como una trayectoria ascendente. Pero para muchas personas el verdadero éxito sería precisamente poder mantenerse en el nivel donde de verdad dominan lo que hacen.
Por parte de las empresas, la solución pasaría por no seleccionar a los responsables según el rendimiento en su puesto actual, sino por evaluar por separado las habilidades que realmente exige un rol de liderazgo: toma de decisiones, delegación y gestión de conflictos.
Sin embargo, ese proceso es más lento, más caro y menos cómodo que simplemente empujar hacia arriba al que mejor rinde. Por eso, en la mayoría de los sitios, todavía se aplica de forma coherente muy pocas veces.
Así que la próxima vez que te sorprendan las decisiones de un jefe, vale la pena recordar algo: probablemente no las toma mal por maldad ni por estupidez, sino porque la organización lo empujó hasta un punto donde sus virtudes de antes ya no valen de mucho.
¿Quién formuló el principio de Peter?
Fue el investigador canadiense de la educación Laurence J. Peter, que lo presentó en un libro publicado en 1969. Aunque el texto tenía un tono medio satírico, la teoría acabó convirtiéndose en un concepto central de la psicología organizacional.
¿Significa que todos los jefes son incompetentes?
No. El principio no dice que quienes dirigen sean inútiles, sino que el sistema no sabe distinguir si alguien competente en su nivel actual seguirá siéndolo en el siguiente. La incompetencia aparece cuando el ascenso lleva a la persona más allá de sus capacidades.
¿Por qué se asciende a los mejores trabajadores?
Porque las organizaciones tienden a premiar el rendimiento pasado con un ascenso, sin comprobar si la persona domina las habilidades que exige el nuevo puesto. Rendir bien en un rol no garantiza saber liderar, delegar o gestionar conflictos.
¿Qué es la incompetencia creativa?
Es la estrategia que propuso el propio Peter: quien intuye que un ascenso superaría sus capacidades cuida a propósito su imagen para evitar la promoción y quedarse en el papel donde de verdad rinde y se siente bien.
