Hai presente quel capo incapace di prendere una decisione, che comunica in modo confuso e sembra non avere la minima idea di cosa facciano i suoi collaboratori per metà della giornata? Eppure siede saldamente sulla poltrona da dirigente. Non sei tu a vedere le cose in modo distorto, e il tuo capo non è nemmeno un caso particolarmente sfortunato.
Questo fenomeno ha un nome, anzi ha un'intera teoria alle spalle, formulata alla fine degli anni Sessanta da un ricercatore canadese che si occupava di educazione, Laurence J. Peter.
Che cos'è esattamente il principio di Peter?
Peter osservò che nelle organizzazioni gerarchiche - che si tratti di un'azienda, di una scuola o di un ufficio pubblico - le persone continuano a salire di grado finché non raggiungono il livello in cui non sono più in grado di lavorare bene.
A quel punto si bloccano: nessuno le promuove ulteriormente, ma retrocederle non è nemmeno prassi comune. Il risultato è un quadro piuttosto scoraggiante: col tempo ogni posizione finisce per essere occupata da qualcuno che non è più all'altezza del ruolo, perché proprio l'ultima promozione l'ha spinto oltre il limite delle sue competenze.
Peter espose questa idea in modo così brillante e ironico nel suo libro pubblicato nel 1969 che la teoria è diventata da allora un concetto centrale della psicologia organizzativa, pur essendo nata con un tono per metà satirico.
Perché proprio i dipendenti bravi vengono tolti dal loro ruolo?
La cosa più dolorosa di tutta questa dinamica è che il sistema, seguendo la propria logica, punisce proprio i migliori. Se una persona è, per esempio, un'eccellente addetta al servizio clienti, la risposta organizzativa più naturale è nominarla team leader.
Peccato che saper gestire benissimo un cliente difficile non dica assolutamente nulla sulla capacità di organizzare i turni, gestire i conflitti tra cinque persone o portare avanti la parte amministrativa. Si tratta spesso di due insiemi di competenze che non hanno alcun legame tra loro, eppure le organizzazioni decidono quasi automaticamente a chi affidare il livello successivo basandosi sulle prestazioni attuali.
La promozione non premia l'idoneità futura, ma i risultati passati: e queste due cose coincidono raramente.
Questo meccanismo è particolarmente forte nelle culture aziendali in cui l'anzianità e il numero di anni trascorsi nella posizione attuale portano automaticamente a una promozione, a prescindere dal fatto che la persona sia davvero cresciuta sul piano delle competenze manageriali.
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Il sistema non sbaglia, semplicemente non si ferma in tempo
È importante chiarire una cosa: il principio di Peter non sostiene che chiunque occupi una posizione dirigenziale sia incapace. Sostiene che il sistema non sa distinguere tra chi è competente al livello attuale e chi resterà competente anche a quello successivo.
Finché una persona rende bene, continua a essere promossa. Il processo si ferma solo quando raggiunge il punto in cui non è più all'altezza, ma proprio lì rimane bloccata, perché da quel momento non c'è più motivo - e nella maggior parte dei casi nemmeno un modo - per tornare indietro.
Questo spiega anche un fenomeno che in molti hanno notato: più a lungo esiste un'organizzazione, più aumentano i quadri intermedi visibilmente inadeguati. Non perché la selezione iniziale fosse sbagliata, ma perché col tempo sono stati trascinati verso l'alto fino al livello della propria incompetenza.
Cosa può fare un'organizzazione - e cosa puoi fare tu?
Lo stesso Peter propose una soluzione a questo problema, che chiamò incompetenza creativa: chi sente che il passo successivo andrebbe oltre le proprie capacità, a volte fa in modo consapevole di apparire non del tutto pronto, così da non essere promosso e poter restare nel ruolo in cui rende davvero bene e in cui si sente a suo agio.
A prima vista suona strano in un mondo in cui la carriera è quasi sempre sinonimo di traiettoria in salita. Eppure per molte persone il vero successo sarebbe proprio poter restare al livello in cui sanno davvero fare ciò che fanno.
Dal lato delle organizzazioni, la soluzione sarebbe non scegliere i futuri dirigenti in base ai risultati ottenuti nel ruolo attuale, ma valutare separatamente le competenze che una posizione manageriale richiede davvero: capacità decisionale, delega, gestione dei conflitti.
Questo però è un processo più lento, più costoso e meno comodo rispetto al semplice spingere il miglior performer su per la scala gerarchica. Ecco perché nella maggior parte dei contesti viene ancora oggi applicato di rado con coerenza.
La prossima volta che ti stupisci per le decisioni di un tuo superiore, vale la pena ricordare: probabilmente non decide male per cattiveria o per stupidità, ma perché l'organizzazione lo ha spinto fino a un punto in cui le sue vecchie qualità non contano quasi più.
Che cos'è in poche parole il principio di Peter?
È l'idea, formulata da Laurence J. Peter nel 1969, secondo cui nelle organizzazioni gerarchiche le persone salgono di grado finché non raggiungono il livello in cui non sono più competenti, e lì rimangono bloccate.
Perché i migliori dipendenti vengono spesso promossi al ruolo sbagliato?
Perché le aziende valutano il livello successivo in base alle prestazioni attuali. Ma essere bravi in un ruolo non garantisce le competenze - come delega e gestione dei conflitti - richieste da una posizione manageriale.
Cosa significa "incompetenza creativa"?
È la strategia proposta da Peter: chi capisce che una nuova promozione andrebbe oltre le sue capacità evita consapevolmente di avanzare, per restare nel ruolo in cui rende bene e si sente realizzato.
Come possono le aziende evitare questo problema?
Scegliendo i dirigenti non in base ai risultati passati, ma valutando separatamente le competenze manageriali reali. È un processo più lento e costoso, per questo raramente viene applicato con coerenza.
